Le thème de cet article est le résultat d’une enquête sur l’évolution de la qualité : contrôle de la conformité par l’inspection, maîtrise des résultats par l’assurance de la qualité, amélioration permanente par le management de la qualité, pour aboutir actuellement au management global de la performance.
Ce système gagnant dont la finalité est le résultat du compte d’exploitation, assure sa stabilité et sa réussite en s’appuyant sur trois piliers incontournables :
Un pilotage Une Organisation Des Hommes
Considérons ce que contient chacun de ces piliers, puis comment les faire évoluer pour améliorer la performance globale de l’entreprise.
1. LE PILOTAGE
Ce premier pilier renferme tout ce qui peut donner du sens aux activités de l’entreprise et suivre leurs résultats : des buts, une stratégie, des produits, des objectifs, une politique, un contrôle de gestion.
1.1 Le but
Le but est un désir qui donne une orientation générale aux actions à engager par l’entreprise. Elle en a besoin pour mobiliser l’énergie de ses troupes.
1.2 La stratégie
C’est la planification (au sens de l’ISO 9000) de toutes les conditions et tous les moyens nécessaires et incontournables pour que les buts puissent être atteints ou du moins approchés au plus près que la réalité le permet.
1.3 Les priorités
Etablir des priorités consiste à faire des choix logiques et rationnels et à classer par ordre d’importance les axes de travail et les orientations spécifiques permettant d’aller vers le but de l’entreprise de la façon la plus efficace possible.
1.4 Les objectifs
Ils représentent les résultats concrets attendus dans un délai précis.
1.5 La politique
La politique donne un sens aux objectifs proposés. Sa compréhension par l’ensemble du personnel est une exigence incontournable pour pouvoir engager des actions de progrès et les réussir.
Pour être capable de fédérer le personnel autour d’un projet commun, une politique doit principalement utiliser un langage clair, concret, et accessible à l’ensemble du personnel de l’entreprise.
1.6 Le contrôle de gestion
Il est indispensable pour mesurer le degré d’atteinte des objectifs et les coûts (main d’œuvre, matière,…) afférents à ce résultat.
Il permet ainsi de suivre les actions engagées par rapport au budget prévisionnel.
2. L’ORGANISATION
Pour s’adapter aux contraintes parfois versatiles de son environnement, l’entreprise doit acquérir la flexibilité nécessaire.
Nous sommes dans l’ère du management « paradoxal » : savoir sans cesse concilier des facteurs d’organisation structurelle stabilisants et une souplesse d’adaptation suffisante vis à vis des modifications de l’environnement.
Pour éviter l’ossification de la structure par des règles trop strictes, la nouvelle dynamique de l’organisation doit favoriser les liaisons fonctionnelles et les relations transversales à tous les niveaux de l’entreprise.
Cela se fera en privilégiant la mise en œuvre d’une approche processus.
Un processus peut ici être défini comme un ensemble d’activités reliées entre elles, toutes orientées vers un but commun : le résultat attendu de ce processus.
La réussite de ce processus dépend souvent de plusieurs services.
Les relations transversales prendront naturellement le pas sur les relations hiérarchiques.
Un processus peut avoir besoin de s’appuyer sur une ou plusieurs « procédures », document décrivant le processus ou une de ses activités spécifiques en précisant le rôle de chacun et les moyens mis en œuvre pour obtenir le résultat attendu.
Une bonne procédure doit être légère, simple, et suffisamment claire pour être compréhensible par toute personne ayant à l’utiliser.
Le seul critère d’existence d’une procédure est qu’elle soit réellement utile à l’entreprise. Partant de là, comme pour tout « produit », sa réalisation doit avant tout prendre en compte les attentes de son utilisateur, sur le fond et la forme.
3. LES HOMMES
Une entreprise ne peut devenir et rester vraiment performante sans disposer d’un personnel compétent, responsabilisé et engagé.
3.1 Un personnel compétent
La compétence du personnel est une exigence primordiale pour réussir. Elle doit être présente dans toutes les activités de l’entreprise nécessaires à son bon fonctionnement de l’entreprise et pas seulement dans celles de production.
La compétence d’une personne repose sur les connaissances acquises par ses études ou des formations complémentaires, mais aussi sur tout le savoir-faire et le savoir-être qu’elle développe au cours de son expérience professionnelle.
Disposer d’un personnel compétent nécessite de réussir son recrutement, sa formation complémentaire une fois embauché et le développement de ses compétences au fil du temps.
Une démarche de recrutement efficace ne peut résulter que d’une symbiose entre le demandeur de compétence nouvelle et le « technicien » des ressources humaines amené à gérer le recrutement.
Le gestionnaire des ressources humaines veille ensuite à bien définir les besoins en formation avec les services demandeurs, comme s’il s’agissait de réels « clients » de son activité de gestion des ressources humaines.
En outre, le développement des compétences par la formation devrait tenir compte, non seulement des besoins opérationnels immédiats de l’entreprise, mais des aspirations individuelles afin de s’assurer la participation active des personnes concernées et de créer un vivier de compétences internes.
Car ce vivier, lorsque son potentiel existe dans l’entreprise, est moins coûteux qu’un recrutement externe et permet l’évolution du personnel en fonction de trois critères :
•le savoir de la personne concernée,
•sa propension à vouloir évoluer,
•le pouvoir que l’on accepte de lui donner ou de lui déléguer.
Mais aujourd’hui, le statut de salarié simplement compétent n’est plus suffisant. Pour être efficace l’entreprise doit créer une dynamique de groupe qui s’étage sur trois niveaux :
A. L’employé
Si toutes les conditions de « savoir s’intégrer dans une équipe » sont réunies, l’entreprise fera passer son employé compétent à un statut d’équipier compétent mobilisé.
B. Le cadre
Diriger veut maintenant dire : « mobiliser et animer une équipe pour atteindre un objectif ». Si toutes les conditions d’apprentissage d’un comportement adéquat dans les relations humaines sont réunies, l’entreprise fera passer ses cadres à un statut de manager dynamique et efficace.
C. Le cadre « supérieur »
Sa fonction première consiste à diriger en donnant un sens au but qu’il faut atteindre, à créer la réussite en développant les talents. Cette approche demande non plus seulement du savoir-faire, mais du savoir-être pour guider la destinée de l’entreprise ou de son service.
3.2 Un personnel responsabilisé
Plus le niveau de compétence s’accroît dans l’entreprise, plus il faut pouvoir faire confiance à ses équipes en les responsabilisant par la mise en jeu des quatre leviers suivants :
•La délégation de pouvoir
Elle est basée sur la confiance et la transparence des attentes et des objectifs à atteindre. Deux conditions impératives sont nécessaires à sa réussite :
– La responsabilité de l’action déléguée doit reposer sur une compétence reconnue.
– Une personne ne peut assumer un pouvoir de décision qui lui a été délégué que si ses collègues reconnaissent qu’elle en a reçu officiellement le droit.
La non-existence d’une délégation adéquate a deux conséquences immédiates :
– une démotivation empêchant l’usage des talents existant
– un laisser-faire et un manque d’initiative dont on a pu chiffrer les effets comme représentant jusqu’à 20 à 30 % de la masse salariale.
•La motivation
Elle peut être définie comme une « force ou énergie interne qui crée un désir et pousse l’individu à modifier son comportement pour atteindre un but ».
Il n’est pas réellement possible de motiver le personnel car la motivation est un état interne à chacun, dans son « jardin secret » qu’il ouvre plus ou moins ou pas du tout aux autres.
Mais il est possible d’y contribuer cependant en :
– évitant de démotiver par son comportement, arrogance ou indifférence.
– créant un environnement favorable à son éclosion notamment par la délégation de pouvoir, la communication des buts visés de la politique de l’entreprise, etc…
•La coordination des équipes
C’est le rôle légitime des cadres. Ils établissent les priorités de leur équipe dans le cadre d’une relation gagnant-gagnant.
Coordonner une équipe c’est croire en elle, encourager ses équipiers, les soutenir en tenant compte de leurs compétences et de leur personnalité et en leur reconnaissant le droit à l’échec.
•La mobilisation des équipes
La meilleure façon de mobiliser une équipe consiste à donner l’exemple dans les activités de tous les jours.
L’homme croit davantage dans ce qu’il voit que dans ce qu’on lui dit. C’est par l’exemple que tout devient possible.
3.3 Un personnel engagé
Il est nécessaire et vital d’assurer l’engagement du personnel à deux niveaux :
– La direction contribuera à l’engagement des cadres en clarifiant leurs responsabilités et leur degré d’autorité, puis en les écoutant et en les reconnaissant.
– Les cadres « engagés » mobiliseront à leur tour leur personnel par une transparence des objectifs et des résultats et une écoute attendue de leurs problèmes quotidiens.
Cet engagement doit être soutenu par 4 paramètres :
•L’information
L’information est un facteur prépondérant dans l ‘engagement du personnel car elle représente pour ses détenteurs une marque de confiance.
Elle est de plus nécessaire à tous les acteurs d’un même processus pour qu’ils puissent adapter leurs comportements ou leur rôle en fonction des informations fournies.
•La communication
Si l’information est primordiale dans l’engagement du personnel, le moyen utilisé pour la diffuser l’est tout autant car il ne suffit pas de transmettre l’information mais il s’agit aussi de s’assurer de la compréhension du destinataire.
Ainsi une note d’information ou un email sera beaucoup moins efficace qu’un dialogue verbal ouvert avec ses questions et ses réponses.
Communiquer est un art délicat qui commence par la simplicité, la clarté et l’authenticité.
•La participation
La participation des collaborateurs traduit leur niveau d’engagement. Cette participation ne peut être possible que si le personnel n’a pas peur de l’échec.
Il est donc important de faire comprendre à tous que l’échec une fois réalisé, est positif dans le sens où il est un facteur d’apprentissage efficace.
•La reconnaissance
Chez tout Homme, la reconnaissance répond à un besoin réel.
Cette affirmation de Maslow se vérifie logiquement dans l’entreprise où la reconnaissance au travail flatte l’amour-propre et donne l’envie d’être performant.
Cependant, cette reconnaissance doit être authentique et sincère, car si elle est perçue comme fausse elle aura pour effet de démotiver le personnel.
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