Le benchmarking, outil d’amélioration permanente

Vers 500 avant notre ère, le général chinois Sun Tsu écrivait : « Si vous connaissez votre ennemi et vous-même, vous n’aurez rien à redouter du sort de cent batailles ».

Grâce à la veille concurrentielle, chaque entreprise connaît parfaitement le marché sur lequel elle évolue ; elle est en mesure de qualifier ses écarts de performance et de compétitivité par rapport à ses concurrents. Mais en effectuant des comparaisons avec des filiales du même groupe ou en se comparant avec d’autres sociétés évoluant dans d’autres domaines et ayant des processus comparables, les entreprises peuvent progresser de façon significative.

Le benchmarking – traduit en français par « étalonnage concurrentiel » – consiste à rechercher en permanence les meilleures pratiques afin d’adopter ou d’adapter leurs aspects positifs et de les mettre en œuvre. C’est un processus continu d’évaluation des performances des produits ou services, mais aussi des fonctions, des méthodes et pratiques, par rapport aux meilleurs mondiaux, et de recherche de l’excellence.

Les premières applications structurées remontent à 1979 quand il fut introduit par Xerox. Cela allait mal à l’époque pour Xerox qui était attaqué par Canon, Minolta, Ricoh, Sharp… et dont les parts de marché étaient passés en 4 ans de 82 à 41 %. Xerox réagit en décortiquant les machines de la concurrence afin de réduire ses propres coûts de fabrication. Il améliore sa logistique en s’inspirant de Toyota, d’American Express… Les résultats furent spectaculaires.

On peut appliquer la démarche de quatre façons. Le benchmarking interne consiste à comparer ses processus, ses opérations à d’autres similaires dans le même groupe (entre sites, entre pays…). Le benchmarking compétitif établit des comparaisons avec des concurrents sur le produit, la méthode, le processus. Le benchmarking fonctionnel compare des fonctions similaires entre entreprises non concurrentes du même secteur d’activités pour déceler les techniques novatrices. Enfin, le benchmarking générique entre entreprises de secteurs différents sur des processus ou méthodes de travail est particulièrement efficace.

La méthode repose sur un système concret et rigoureux, qui respecte un certain nombre d’étapes successives dont le temps est réparti en 40 % d’analyse préalable de ses propres processus, 10 % de repérage des meilleures pratiques et de visites d’entreprises et 50 % d’élaboration du plan d’action et de mise en œuvre.

1.Identifier sur quel processus doit porter le benchmarking
Tout commence par un travail interne qui consiste d’abord à identifier sur quel processus va porter le benchmarking, puis à en réaliser un diagnostic très détaillé, à déterminer les indicateurs qui vont permettre de mesurer ses performances et de les comparer. Le benchmarking est, en effet, d’abord un outil d’analyse des processus. Cette étape consiste à analyser, mesurer et remettre en question ses modes de fonctionnement. On élabore un questionnaire adapté à son besoin pour la visite. Il est important de n’oublier aucun acteur, si on veut éviter les blocages ultérieurs. Il est important également de sélectionner les bons processus, les processus-clés qui, une fois changés, feront réellement bouger les autres.

2.Identifier les partenaires potentiels
On cherche des entreprises différentes et meilleures sur un processus donné pour une leçon dont on peut attendre des sauts de performance. Une fois le « best-in-class » déniché, encore faut-il se faire ouvrir les portes. Pas facile, car soit les processus ne sont pas assez importants pour y consacrer temps et argent, soit ils sont trop stratégiques et confidentiels. Des difficultés qui nécessitent le respect d’un certain nombre de règles éthiques comme la confidentialité et la réciprocité et la franchise. Il faut trier les processus que l’on désire montrer, fixer les limites et être transparent.

3.La visite et l’analyse consécutive, l’élaboration du plan d’action
La visite est en général assez brève et a été préparée par l’élaboration d’une méthode pour collecter les informations, souvent par l’envoi d’un questionnaire.
Au retour de la visite, on analyse les écarts constatés, on projette les niveaux de performance future et on fixe les objectifs, on retient les meilleurs process et on élabore un plan d’action. L’entreprise sollicitée recevra en fin d’étude le rapport réalisé par son partenaire et pourra demander à son tour d’observer un des processus du groupe venu la benchmarquer. Une condition de la réussite : faire réaliser la visite par les opérationnels directement concernés par le processus en question afin de faciliter la phase d’appropriation des solutions nouvelles. L’équipe revient enrichie par ce qu’elle vient de vivre. A son retour, elle réalise le debriefing, détecte les meilleures pratiques, discute de ce qui est réalisable et redessine le processus  » à chaud « .

4.Le déploiement
La phase de déploiement et de mise en œuvre des nouveaux modes de fonctionnement est la plus délicate. Il faut convaincre ceux qui n’ont pas participé : mener des actions de communication, impliquer l’encadrement… et faire vite pour passer le relais entre l’équipe projet et le reste de l’entreprise.

5.La mesure des progrès réalisés et la réévaluation des références

La démarche prend du temps et a un coût, d’où des variations sur la méthode, notamment en PME. Dans les petites structures, on va vite, on fait des visites et on applique sur le champ les bonnes idées. Le benchmarking est directement orienté vers l’action. Un exemple de benchmarking spontané en TPE : un commerçant de jouets fait réaliser par des étudiants d’action commerciale une enquête sur la fréquentation et la prestation qualité/prix d’une grande surface concurrente. Les résultats lui indiquent un point fort pour lui : le SAV. Il lance une campagne de communication sur ce thème, et double son chiffre d’affaires.

Les effets du benchmarking sont parfois limités, car les études restent souvent trop superficielles (la phase de planification et d’analyse des processus est souvent tronquée, les questionnaires sont trop détaillés et difficilement exploitables par les opérationnels) et il y a souvent méprise dans le choix des processus.

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