Hoshin Kanri

Le terme Hoshin, d’étymologie japonaise, symbolise le reflet métallique d’une boussole devant diriger toutes les unités individuelles vers un but commun.
Différentes traductions comme « Gestion de la politique » (policy management) ou « déploiement d’objectifs » (goal deployement) ont été trouvées pour Hoshin Kanri.

Le principe du Hoshin Kanri repose sur la démultiplication de la vision politique.

Celle-ci étant définie au plus haut niveau, doit être partagée par tous, pour que chacun, à son niveau, puisse contribuer à la réalisation des objectifs définis.

Chaque niveau hiérarchique définit ses propres objectifs, qui, lorsqu’ils sont atteints, permettent de progresser vers les objectifs supérieurs.

Des indicateurs sont définis en même temps que les objectifs, pour contrôler les progrès, qui à chaque niveau sont rapportés au niveau supérieur. Les progrès sont donc évalués et les dérives corrigées.

Le processus du Hoshin est évolutif

Première étape : Définition par les plus hautes autorités des objectifs supérieurs et des axes prioritaires.

Deuxième étape : Définition par chaque division de ses propres objectifs, des ressources nécessaires, et des indicateurs permettant de suivre les progrès. C’est la phase d’alignement de l’entreprise.
Des négociations sont engagées pour valider les propositions des niveaux inférieurs, afin de passer à l’étape suivante.

Troisième étape : Mise en œuvre du plan. Les plans sont diffusés aux collaborateurs par les responsables et les actions sont intégrées dans les tâches quotidiennes.

Quatrième étape : Correction des dérives, à partir du contrôle.

Un point est fait au terme du cycle. Les résultats sont analysés et servent de base pour la définition des nouveaux objectifs.

Ce processus est donc tout à fait similaire au PDCA.

Les trois points clés du Hoshin sont :

L’intégration verticale : les objectifs sont acquis par tous et les efforts individuels concourent à un objectif commun.

La coordination horizontale : grâce à un travail interdisciplinaire, c’est la faculté de conduire la démarche de progrès. Cette vision commune, à comprendre comme le raisonnement en processus orientés client, doit réduire les effets d’interfaces.

L’optimisation des unités : les objectifs qui sont définis puis assignés à chaque unité permettent de diriger le progrès vers le but, la vision.

Le Hoshin est un triple outil, qui combine à la fois communication, planification et contrôle.

Un de ses points forts est de pouvoir traduire des objectifs qualitatifs en objectifs quantitatifs et plans d’action.

La démarche du Hoshin

Un responsable doit proposer à son niveau supérieur entre cinq et dix objectifs, qui doivent couvrir quatre domaines : les améliorations, la résolution de problèmes, les innovations et le développement.

Lorsque les objectifs proposés par le responsable au niveau supérieur sont atteints, ils sont alors officialisés par écrit. Chaque objectif doit comporter la déclaration de cet objectif, comment les progrès sont mesurés et les étapes nécessaires pour y parvenir.
Ces objectifs sont communiqués à la fois au niveau supérieur et au niveau inférieur.

Tous les résultats sont contrôlés au moins une fois par trimestre et comparés aux objectifs. Si les progrès ne sont pas en accord avec le plan, alors les problèmes doivent être identifiés et des actions pour les corriger doivent être engagées.

Les difficultés de mise en oeuvre du Hoshin Kanri

La technique du Hoshin est à inscrire dans une politique d’amélioration progressive et constante. Si on ne prend pas garde à maintenir le système en vie, alors la durée peut se révéler fatale.

Les objectifs proposés doivent être ambitieux mais réalistes : ambitieux pour impulser une dynamique de progrès et réalistes pour ne pas décourager les acteurs et les pousser à rechercher des solutions.

Les évaluateurs doivent se montrer exigeants et maintenir une attention permanente aux progrès. Les acteurs doivent eux aussi être exigeants, en matière de retour d’informations, de moyens, face aux exigences de l’autorité.

Les contrôles ne doivent pas devenir des réunions routinières sous peine de ne plus donner de sens à la dynamique de progrès.

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