LE CONCEPT
Le concept est apparu progressivement mais n’est pas récent. Coch et French en 1948 se penchent sur le problème. Les gens acceptent mieux le changement lorsqu’ils participent à la conception de celui-ci car la résistance au changement est d’abord un problème de motivation.
Kurt Lewin (1951) s’intéresse à la dynamique des groupes. Il met en évidence le fait que la résistance au changement provient de l’attachement des individus aux normes du groupe et conclut sur la nécessité de travailler sur ces normes, de les faire évoluer pour autoriser des changements « collectifs ».
LES CAUSES DE RESISTANCE
– Les causes individuelles
Kotter et Schlesinger (1979) identifient quatre causes :
•l’intérêt individuel lié à « l’esprit de clocher » (« parochial self interest »)
•le manque de confiance et la méconnaissance des intentions de changement en liaison avec leur expérience passée du changement.
•la peur de ne pas être capable de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus
•le décalage d’évaluation du processus de changement avec les initiateurs du projet ou le responsable hiérarchique
Selon Kanter (1985) la résistance au changement est basée sur :
•la perte de contrôle
•la trop forte incertitude
•le manque d’information
•les coûts de confusion et la simultanéité du changement
•le sentiment de perdre la face, vis-à-vis principalement de leurs pairs, et d’être stupide par rapport aux actions ou positions passées
Nous pouvons également faire référence à l’approche systémique de Michel Crozier et assimiler le changement à une génération d’incertitudes et donc de perte de maîtrise des informations, donc de pouvoir, des membres de l’organisation, qui limite leur jeu d’acteur et partant, augmente leur volonté stratégique individuelle de résistance.
Le changement est perçu comme une sorte d’abus de pouvoir de la direction.
– Les causes organisationnelles
Il semble que les structures, la culture, l’existence de valeurs, les normes sociales, les système de référence, les stratégies existantes contribuent à fixer l’organisation et induisent une résistance propre, institutionnelle, au changement.
Hannan et Freeman (1984) parlent du postulat de la préférence des individus pour les institutions stables, les routines standardisées et l’institutionnalisation des buts, pour assurer la pérennité de l’organisation. Cela induit une résistance organisationnelle au changement.
De nombreux auteurs mettent en évidence ce type de résistance du à l’organisation en tant que telle et non pas seulement aux jeux d’acteurs individuels.
Certains (Quinn, Miller & Frieser 1980) affirment que l’organisation a tendance par nature à résister au changement pour préserver sa stratégie actuelle (concept de « strategic momentum ») et s’adapte lentement aux changements environnementaux.
LES FORMES DE RESISTANCE
Carton (« Eloge du changement » – 1997) présente quatre formes principales de résistance au changement :
•L’inertie qui implique une fausse acceptation du changement dont on repousse au maximum la survenance, au nom de la prudence et de la recherche de consensus
•L’argumentation qui implique une négociation sur l’ensemble des aspects du changement de forme et de fond
•La révolte qui survient lorsque le changement n’est plus négociable comme ultime recours afin de l’empêcher, le faire édulcorer ou reporter en influençant l’initiateur du projet sur l’impact de sa prise de décision. Toute une cohorte de moyens peuvent ainsi être mis en œuvre : l’action syndicale, les demandes de mutation, les recours hiérarchiques, les menaces de démission…
•Le sabotage qui implique de manière pernicieuse et sournoise des attitudes tendant à prouver que le changement n’est pas justifié et mettre en difficulté son initiateur, par exemple par l’excès de zèle, le dénigrement, la fourniture de données erronées…
UN PROCESSUS ADAPTE DE GESTION DU CHANGEMENT
Pour faire face, la direction doit emprunter pour cela un processus en quatre étapes:
– Etape de préparation
Cette étape permet l’établissement des bases d’un engagement au changement. Il s’agit de :
•Légitimer le besoin de changement
En spécifiant à l’appui du changement, le plus clairement possible, les messages principaux. Il est nécessaire, à ce stade, de préparer les réponses aux questions sur le projet et d’établir le plan de mise en œuvre et son argumentation.
•Sensibiliser les principaux intervenants aux changements requis
En communiquant le plus tôt possible avec les personnes clés sur les attendus du projet et les bénéfices attendus afin d’établir la confiance et cohésion dans l’organisation.
•Susciter le dialogue entre les différents acteurs et « clients » du changement.
Ce dialogue doit impliquer l’ensemble des personnels, managers, gestionnaires, opérationnels, représentants syndicaux, comité d’entreprise, les parties externes intéressées (partenaires, co-opérateurs, investisseurs, clients fournisseurs) quelque soit leur statut et leur lieu de travail (y compris les travailleurs à distance), dans le but d’acquérir une meilleure perspective des effets du projet et de préparer les communications future.
•Évaluer le degré de préparation avant le lancement du processus de changement.En évaluant les sources et les causes de résistance dans l’entreprise et leur traitement
– Étape d’acceptation
Cette étape permet d’obtenir l’accord et d’établir les lignes directrices du changement projeté au travers d’un plan d’action et la confirmation des ressources nécessaires à la conduite du projet
Les buts sont les suivants :
•Obtenir l’adhésion des acteurs clés au projet en renforçant l’engagement des principaux responsables.
•Assurer la mise à disposition des ressources nécessaires et la mise en place l’équipe projet
•Évaluer les besoins et les objectifs particuliers en incluant l’ensemble des objectifs de toutes les parties intéressées et en établissant les plans de communication appropriés à chaque cible. Il convient également d’évoquer avec chaque cible « ce qui pourrait faire que cela échoue » et traiter chaque argument
•Élaborer les lignes directrices de l’état futur de l’organisation afin de permettre une visualisation de cet état
– Étape de mise en œuvre
Cette étape permet de réaliser concrètement le projet planifié et les changements attendus en encourageant une transition sans heurts vers l’état futur.
Il convient :
•D’analyser les systèmes et les procédés touchés par le changement. Remanier les processus mis en causes et mettre à jour les systèmes documentaires relatifs à ces processus et les formations nécessaires.
•De mettre en application les configurations de changements
– Étape d’évaluation et de retour d’expérience
Cette étape permet de maintenir le changement, de l’accompagner durablement Il s’agit de
•Contrôler les processus impactés
•Evaluer le processus de changement en retour d’expérience
•Apporter les réponses aux questions résiduelles ou suscitées par le changement
•Assurer le soutien continu envers le processus. Notamment par le rôle d’exemple de la direction et du management qui peuvent continuer à démontrer leur appui en célébrant les succès et en reconnaissant ou récompensant le comportement souhaité de la part des employés.
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