De la formation permanente des cadres au ‘Management Development’

Le diplôme n’est plus une fin en soi et le fondement absolu de la compétence et de l’efficacité.
La construction des compétences des managers devient de plus en plus cruciale dans le développement des entreprises. C’est une discipline à haute responsabilité pour lesquelles il faut être aussi professionnel qu’imaginatif.
Les méthodes de formation profitent de l’émergence des nouvelles technologies comme le multimédia ou l’e-learning. Elles sont plus adaptées aux contraintes de disponibilité propres à l’encadrement supérieur.
Les dirigeants n’ont plus la même réserve par rapport à la formation. Enfin il est communément admis que l’entreprise est avant tout apprenante et que ses méthodes de travail mises en œuvre par l’encadrement font émerger ses compétences et ses aptitudes managériales.
Nous sommes entrés dans un modèle que certains économistes appellent post-taylorien. Les entreprises en France se sont « débureaucratisées » et ont adopté de nouveaux modes d’organisation. On observe à des degrés divers :

• la réduction du nombre de strates hiérarchiques
• l’émergence des équipes projets en relation éphémères
• la multiplicité des formes contractuelles d’emplois
• l’amoindrissement des relations d’autorité entre manager et subordonnés
• la recherche d’innovation et de créativité par l’organisation
• le souci de diffusion des connaissances et des meilleures pratiques
• l’émergence de fonction dédiées au management de la connaissance

 

Dans ce contexte, la notion de compétence individuelle des managers a été bouleversée. Un manager se trouve aujourd’hui confronté à une réalité plus complexe et incertaine, car la complexité est chaotique et imprévisible et ne peut s’appréhender ou se résoudre par la simple logique.

Désormais, le manager doit faire face à des comportements d’équipe plus hétérogènes, des questions mal formulées, des marchés mouvants, dans une économie plus globale.

Il doit transformer ces nouvelles contraintes en succès et pour cela :

• être stratège, intuitif,
• savoir travailler en équipe et dans des organisations transverses,
• savoir provoquer et accompagner les changements sereinement,
• évoluer avec aisance dans une économie globale,
• appréhender des cultures diverses,
• savoir développer et motiver ses collaborateurs

 

On voit émerger des exigences et des capacités nouvelles.
Il s’agit désormais de faire une large place aux aspects comportementaux, à l’aptitude au management des ressources humaines, à la conduite de projets complexes, à l’esprit d’entreprise, à la contributivité, à la création de valeur et à l’ouverture sur les autres langues et cultures.

Le « life-long learning » est une révolution car il prend acte de la nécessité d’un apprentissage continu, et de l’effort permanent qu’il sous-tend y compris financier.

La formation des cadres doit intégrer ces évolutions dès le stade de la formation supérieure. Tout doit converger à replacer le diplôme dans une perspective globale et relative à l’ensemble du parcours professionnel.

Ceci commence par l’acquisition, dès l’enseignement supérieur, de bases qui favorisent des qualités d’adaptation, de comportements mieux adaptés aux entreprises. Puis l’apprentissage se poursuit à toutes les étapes du parcours professionnel.
Les entreprises en tant qu’ « organisations apprenantes » vont donc devoir promouvoir le « life-long learning ».
De la formation permanente on passe au « Management Development » et à l’éducation permanente. Il doivent être mis en œuvre comme des systèmes intégrés à la stratégie de l’entreprise.

Des expériences innovantes initiées par les entreprises les plus réactives se mettent en place.

Il s’agit désormais d’injecter, chez les managers, les ferments d’enrichissement, d’apprentissage, de remise en cause, propices à renforcer en eux la culture de l’entreprise et sa diffusion à l’ensemble du personnel. Il s’agit également de favoriser le croisement d’expériences et de formation, entre jeunes managers et managers confirmés, entre l’interne et l’externe.

Les directeurs des ressources humaines et les responsables formation s’appuieront sur des leviers originaux :

• la mobilité fonctionnelle,
• le rattachement à des organisations de projets,
• la mobilité géographique internationale,
• l’organisation de tutorat de collaborateurs,
• la délégation et la représentations dans des clubs de dirigeants et des instances professionnelles ou patronales,
• l’attribution de rôles de formation internes des autres managers,
  l’évaluation multiniveau/360°,
• le coaching, l’accompagnement managérial ou le développement personnel,
• la mise en place de parcours de formations internes,
• l’échange des meilleurs pratiques,
• l’intégration dans les actions de formation de clients, fournisseurs et autres entreprises ou pôles d’expertise,
• l’utilisation des techniques de formation à distance.

 

La formation des managers est à l’évidence un investissement de premier plan, l’un des meilleurs outils de motivation qui soit. Nous ne sommes donc qu’au début d’une généralisation de ce modèle.

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