Les valeurs d’entreprise

Il est communément admis que les dirigeants soucieux de forger un avenir à leur entreprise donnent un sens à l’action et mobilisent leur personnel autour de valeurs clés.

Généralement écrites, fréquemment répétées, elles sont souvent banales si on les considère une à une (« aller au devant des attentes de nos clients », « respecter l’environnement », « être ouvert aux nouvelles technologies », « être un groupe où il fait bon travailler »…), mais leur formulation forge l’identité d’une entreprise.

Honnêteté, confiance, dignité et respect, loyauté… : ce qui frappe, c’est leur connotation morale. On a longtemps considéré l’entreprise comme un environnement strictement professionnel, alors que les entreprises qui mobilisent le mieux leur personnel sont celles qui capitalisent sur les émotions. Le plus grand besoin de l’homme est de donner un sens à sa vie, ceci est autant valable dans son environnement professionnel que dans sa vie privée. Les meilleures entreprises prennent en compte le fait que l’homme a besoin de se singulariser et de trouver un sens… Cela donne une meilleure performance et un niveau de contribution plus élevé de la part de l’individu. Ces institutions créent d’ailleurs en général des environnements dans lesquels les gens peuvent s’épanouir, développer l’estime de soi et participer avec enthousiasme à la vie de l’entreprise.

Affirmer haut et fort des valeurs est une attitude exigeante. Pour les salariés, comme pour les dirigeants, car il n’est pas question de les transgresser sous peine de perdre toute crédibilité. L’entreprise fonde en effet toutes ses politiques et ses actions sur ces valeurs. Elle doit veiller au respect fidèle de ces croyances et à l’adhésion du personnel à ces principes de base et à la fidélité avec laquelle chacun les applique. Dans les entreprises qui ont élaboré des valeurs-guides claires, les employés savent ce qu’ils ont à faire dans la plupart des cas. Tous les employés de chez HP savent qu’ils sont censés être novateurs. Ils n’ont par conséquent plus qu’à l’être.

Il y a deux façons de définir les valeurs de l’entreprise. Dans un premier cas, c’est le dirigeant qui définit les valeurs qui sont les siennes, les principes auxquels il croit et sur lesquels il fonde son action. Dans le deuxième cas, ce sont les salariés eux-mêmes, en totalité ou un groupe de travail représentatif de l’ensemble qui les définissent.

En dépit de leur disparité selon les entreprises, ces valeurs sont presque toutes énoncées en termes qualitatifs plutôt que quantitatifs. Lorsque des objectifs financiers sont mentionnés, ils sont presque toujours ambitieux, mais jamais précis. Le contenu spécifique des croyances dominantes des meilleures entreprises a des caractéristiques communes. Chacune a la conviction d’être la meilleure. Rien n’est plus efficace que vouloir « être les meilleurs » dans quelque chose. Une entreprise devrait s’atteler à toutes les tâches en pensant qu’elles peuvent être accomplies de façon supérieure. Poursuivre ce but stimule toujours le progrès. Ces entreprises croient également en l’importance des détails de l’exécution, des êtres en tant que personnalités individuelles, aux vertus d’une qualité et d’un service supérieurs.

Un leader efficace doit maîtriser à la fois les idées au plus haut niveau d’abstraction et les actions au niveau du détail le plus terre à terre, car c’est par le biais de dizaines d’événements quotidiens qu’il est possible de faire naître l’enthousiasme et le leader inculque alors directement les valeurs par ses actions. On pourrait penser que ces visions créatrices et ambitieuses seraient le fait d’hommes imposants, de personnalités charismatiques. Pas vraiment, cela vient plutôt d’un engagement évident, authentique et soutenu vis-à-vis des valeurs que les leaders cherchent à implanter, doublé d’une bonne persévérance pour les renforcer. Mais un seul individu ne suffit pas, c’est toute l’équipe de direction qui doit donner le ton. Les cadres doivent parler d’une seule voix. La création d’une équipe homogène est fondamentale. Des valeurs générales et partagées permettent l’élaboration de politiques homogènes et leur mise en œuvre effective.

A l’origine, ce sont les américains qui ont introduit ces concepts de management. La plupart des entreprises américaines y adhèrent, les japonais également qui ont su développer dans leurs entreprises un très fort sentiment d’appartenance collective. Les français sont plus réticents, notamment dans les PME. Rares sont en effet les PME qui ont élaboré leurs valeurs-clés, soit par pudeur, discrétion du dirigeant, soit par le scepticisme des salariés. Il s’agit pourtant d’un exercice très intéressant. Dans une petite structure, l’exercice d’élaboration des valeurs par l’ensemble des salariés est mobilisateur, moment fort de la vie de l’entreprise qui peut souder une équipe et créer un sentiment d’appartenance.

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