Le schéma helvétique

Il s’agit d’une modélisation de l’organisation de l’entreprise dénommée avec humour « helvétique » du fait de ses liens étroits avec la Théorie Organisationnelle de Berne.
Ce modèle, utilisé et promu par François Délivré (« Le métier de Coach »), peut s’appliquer à toute Structure quelle que soit sa taille, son objet, sa mission.

Cet article se propose de présenter ce modèle qui a pour vocation de décrire les différentes composantes de toute Structure en les regroupant selon les 5 grands thèmes.

L’Environnement :

L’Environnement d’une Structure telle qu’une entreprise comprend l’ensemble des organismes extérieurs qui entretiennent avec elle des relations régulières ou occasionnelles.
L’une des tâches majeures d’un dirigeant est de discerner à un moment donné quelle est LA composante de son Environnement qui est stratégique. Il est aussi amené à expliquer l’Environnement et ses évolutions à son personnel pour l’impliquer, lui permettre de traverser des épreuves ponctuelles et ne pas perdre sa confiance.

L’activité :

C’est la manière dont les personnes de la Structure déploient leur énergie.
L’activité comprend des éléments de nature différente :

• Le processus de production
  C’est la forme la plus évidente de l’activité d’une Structure, sa raison d’être, ce qui correspond à son cœur de métier. Le travail de dirigeant consiste à déterminer des priorités parmi les stratégies de production possibles : on n’est jamais sûr de gagner une bataille avec une bonne stratégie mais on est sûr de la perdre avec deux.
• Le processus de groupe
  C’est le temps que passe un groupe à faire autre chose que d’assurer son activité de production.
  En permanence, une Structure se trouve soumise à des forces externes ou internes qui visent à l’affaiblir ou à la détruire. Le processus de groupe est improductif mais inévitable et l’efficacité d’une direction dépend beaucoup de la part qu’elle lui donne : juste assez mais sans plus. Le modèle distingue 3 types de processus de groupe :
  – les activités de résistance aux agressions venant de l’extérieur : intrusions, attaques idéologiques par     exemple.
  – les activités de régulation entre les membres de la Structure : chamailleries entre services par exemple.
  – les activités de test et de déstabilisation du leader : émergence d’un « contre-leader », contestation…

 

Le Canon :

II s’agit du canon au sens religieux (partie immuable d’un office) ou artistique (canon de beauté) : c’est l’ensemble des éléments structurant l’organisme.
Il se compose de 5 parties :

• Dénomination de la Structure
  La meilleure dénomination d’une Structure est celle qui résume son métier. Lorsque le nom ne correspond pas ou plus à l’activité principale, le dirigeant doit le changer pour qu’il demeure représentatif de l’activité et réponde à l’Environnement : exemple de BSN devenu DANONE.
• Les missions et objectifs
  Les missions définissent les buts du processus de production. Les objectifs traduisent les missions en termes concrets avec un résultat à atteindre dans un délai donné, pour une personne ou une équipe identifiée.
  Le doublon « mission+objectifs » est indispensable aux membres de la Structure pour savoir ce qu’ils ont à faire.
• Les règles de fonctionnement
  Ce sont des instructions que le groupe doit suivre pour réaliser les objectifs : définition des responsabilités et des pouvoirs, gestion des projets, tenue des réunions, répartition des tâches, etc…
  Plus les règles sont précises et concrètes, plus l’énergie disponible pour le processus de production sera élevée. Il convient de ne pas oublier les règles qui disent comment changer les règles, ou procédure d’amendement. Le rôle du dirigeant est donc de clarifier, mettre à jour et faire respecter des règles de fonctionnement explicites.
• L’organigramme
  La création d’un organigramme consiste à définir une organisation : postes assortis de missions, d’objectifs révisés régulièrement et de dépendances hiérarchiques; et à choisir les personnes adéquates. C’est l’une des tâches qui demandent le plus de réflexion au dirigeant.
  Cependant, il n’y a pas de bon organigramme en soi ou de bonnes règles en soi : une organisation est bonne lorsqu’elle permet d’effectuer correctement l’activité.
• La culture
  Lorsque des personnes ont quelque chose à faire en commun, elles doivent ajouter à leur propre façon de voir les choses une vision collective, qui doit devenir plus forte que les visions individuelles.
  C’est ce qui devient la culture de la Structure et qui s’appuie sur trois bases :
  – « l’étiquette » :
  C’est ce qu’il faut faire pour être accepté dans une Structure. Avoir une culture en commun ne signifie pas pour autant que l’on adhère aux mêmes valeurs, mais que l’on accepte de suivre des règles de comportement traduisant ses valeurs communes.
  – la « technique » :
  Avoir une culture commune c’est aussi disposer d’outils communs pour agir sur la réalité. Le premier de ces outils est naturellement le langage : vocabulaire, idiomes… La deuxième composante de la « technique » comprend l’ensemble des modèles de travail : procédures techniques ou non.
  – le « caractère » :
  Il correspond à ce qui est toléré par le la Structure et surtout son leadership comme transgression de l’étiquette pour permettre l’expression des individus.
  La culture d’une Structure est largement déterminée par son histoire, en particulier celle des fondateurs ou des leaders qui l’ont façonnée. On ne change pas de culture pour le plaisir mais parce que l’Environnement change. Les résistances les plus fortes à un changement de culture viennent généralement non pas des personnes en place mais de tel ou tel ancien dirigeant appelé leader primal.

 

Les membres :

Ce sont les personnes physiques qui font partie de la Structure et les diverses entités constituées par des groupes de personnes à l’intérieur de la Structure : services, agences, bureaux,… On peut en faire une analyse à deux niveaux.

• La Structure individuelle
  C’est l’ensemble des personnes physiques occupant les postes prévus par l’organigramme. Il montre souvent des dysfonctionnements et une responsabilité majeure du dirigeant est de les maîtriser et d’avoir un mode de recrutement efficace.
• La Structure privée
  C’est la représentation mentale que chacun a de la Structure et de ses membres. Elle est la résultante des liens personnels que les personnes tissent entre elles. Plus chacun est connu de tous et plus l’énergie est disponible pour le travail de production. Dans le cas contraire, une grande partie de l’énergie se perd à la découverte des autres pour voir ce qu’il est possible de faire avec eux. Le rôle du dirigeant est ici de favoriser le développement harmonieux de cette Structure privée.

 

Le leadership :

• Les leaders

 

Il existe dans chaque Structure plusieurs types de leaders que le dirigeant a intérêt à identifier afin de parvenir à un équilibre maitrisé entre leurs divers domaines d’influence :
– le leader responsable
– le leader affectif
– le leader psychologique
– le leader primal.

• L’appareil

 

C’est le bras opérationnel du leader (secrétariat, assistante…). Le rôle du dirigeant est ici de s’assurer de l’efficacité et de la fidélité de l’appareil en veillant à sa juste place.

Ce schéma helvétique est un référent bien utile pour réaliser des audits de Structure, qui constituent une précieuse base de réflexion pour leur dirigeant.

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