On distingue généralement la qualité dans les entreprises industrielles et la qualité dans les entreprises de service. Ceci est dû à la nature du « livrable », différente dans ces deux types d’entreprise. La conformité du produit est contrôlable par rapport à des spécifications établies et la non-qualité est, dans les entreprises performantes, détectée avant d’atteindre le client et retouchée… Le service est « consommé » instantanément et définitivement, sans laisser de trace tangible. La non-qualité est donc plus rarement détectée par l’entreprise et plus difficilement réparable.
Les services se distinguent ainsi des produits industriels par leur intangibilité, la simultanéité entre leur production et leur consommation, la variabilité dans le temps et selon le personnel, le manque de spécifications et d’écrits, un contrôle de la qualité particulièrement épineux, et enfin, l’importance de la relation entre « personnel en contact » et clientèle. C’est ainsi que la mobilisation et la compétence des salariés est au centre de la politique qualité dans le secteur des services. Devant les comportements et les demandes imprévisibles des clients, la personne qui fournit un service doit avoir l’intelligence de la situation, adapter son comportement, trouver les réponses adéquates, réorienter la demande, percevoir l’évolution du besoin.
Les efforts consentis par les entreprises industrielles pour améliorer leur niveau de qualité portent pratiquement toujours sur la qualité du produit dans ses caractéristiques principales (conformité, respect des délais…) et fréquemment sur la qualité du service directement associé au produit. Mais il est très rare que l’entreprise se préoccupe de la qualité de service en général qui ne laisse pourtant pas le client insensible.
Cette qualité de service est l’ensemble des prestations consenties avant la vente, au moment de la vente et après la vente : l’accueil, le traitement de l’information (courrier, téléphone, télécopie…), la réponse à la question posée par le client…
N’est-il pas dommage qu’une entreprise livrant des produits conformes, dans les délais promis, voie son image dégradée par un accueil téléphonique rébarbatif, un courrier mal présenté… Nous avons tous des exemples de ventes ratées, de clients « zappeurs » dont la cause est à rechercher de ce côté-là. Combien de prospects non suivis et de ventes manquées à cause d’un manque de transmission de l’information ? Un client qui recherche un produit contacte plusieurs fournisseurs. Celui qui remportera l’affaire sera, bien sûr, celui qui produira la meilleure réponse à la demande du client quant au produit, au délai, au prix et aux conditions de vente… mais également celui qui répondra dans les meilleurs délais, dont toutes les personnes en contact seront efficaces (y compris la standardiste) et véhiculeront une image positive de l’entreprise, correspondant à l’attente du client vis-à-vis du produit.
Contrairement à un certain nombre d’a priori dans les entreprises industrielles, la qualité de service se prévoit, se mesure et s’améliore. Les étapes de mise en œuvre s’inspirent du cycle de Deming (Plan, Do, Check et Act).
1. La Direction de l’entreprise définit sa stratégie de service en cohérence avec le produit (haut de gamme, grande diffusion…). Elle définit le niveau d’excellence qu’elle choisit d’atteindre pour satisfaire sa clientèle cible en relation avec son métier, son marché, les attentes des clients, le prix, la concurrence… car chaque niveau de service implique des coûts différents.
2. L’entreprise fait l’inventaire de tous les contacts, des fonctions et personnes concernées. C’est alors qu’elle se rend compte qu’à part la production, pratiquement tous les services de l’entreprise sont concernés : l’accueil, le secrétariat, la comptabilité (relances de règlement), le service commercial, les services techniques (réponse à un problème technique posé par le client, hot line…), le service de livraison, les techniciens de service après-vente…
3. L’entreprise établit des spécifications de service pour chacune de ces fonctions. Quelques exemples : pour l’accueil téléphonique, décrocher le téléphone avant quatre sonneries, aiguiller le client vers l’interlocuteur le plus compétent…; pour le service commercial, rappeler le client qui n’a pas pu joindre l’interlocuteur demandé dans la journée… Ces spécifications indiquent au personnel le niveau de qualité à tenir lorsqu’il est en relation avec le client et lui donnent une base de travail. Il est important que le personnel concerné participe à l’élaboration de ces spécifications. Cela garantira une meilleure adhésion et facilitera la mise en œuvre.
4. L’entreprise définit et pourvoit les ressources nécessaires au niveau de qualité fixé. Il est inutile de prévoir que la secrétaire chargée de l’accueil téléphonique décroche le combiné avant quatre sonneries si elle est également chargée des photocopies et que la photocopieuse est au bout du long couloir… de prévoir une réponse à un problème technique posé par un client dans les dix minutes de son appel, si la personne qui en est chargée est également responsable technique, responsable des achats et responsable de production…
5. La formation. Le sourire dans la voix de la standardiste peut ne pas être naturel, mais il peut s’acquérir lors d’une formation. L’écoute du client n’est pas non plus en général une disposition naturelle des techniciens, les compétences en communication qui leur permettront de s’améliorer peuvent également s’acquérir en formation. D’excellentes formations sont dispensées par des organismes spécialisés et le responsable de service peut également former les membres de son équipe, s’il en a les dispositions.
6. Une fois que le niveau de qualité est défini, que les moyens appropriés et la formation sont pourvus, le personnel applique les nouvelles dispositions. Un suivi attentif par les responsables permet de cerner les difficultés et d’y remédier.
7. La mesure. Différentes méthodes peuvent être appliquées. L’audit, bien sûr, reste un instrument privilégié. Les spécifications de service étant formalisées, l’auditeur a un référentiel sur lequel s’appuyer pour pratiquer son examen. L’enquête auprès des clients (enquête générale pour connaître le niveau de perception de la qualité du service, enquête des clients habituels pour voir s’ils ont perçu une amélioration) est également un bon instrument de mesure. L’entreprise peut également définir des indicateurs pour mesurer et suivre le degré d’appropriation des engagements par le personnel. Les réclamations concernant la qualité de service sont analysées et traitées, mais elles ne peuvent à elles seules constituer un élément fiable de mesure car 3 à 10 % des clients mécontents d’un service transmettent spontanément une réclamation.
8. L’amélioration. Les mesures effectuées permettront d’analyser si les résultats produits correspondent aux résultats attendus et la tenue de la qualité dans le temps. L’analyse périodique des causes des dérives et écarts constatés et des suggestions des clients permettront de décider d’un plan d’action pour remédier aux points faibles et faire évoluer les dispositions au fur et à mesure des nécessités.
9. La communication et la reconnaissance. Communiquer au personnel les améliorations perçues par la clientèle et, par là même, reconnaître les résultats (nous ne parlons pas forcément de reconnaissance financière…) est une étape peu effectuée par les entreprises. Elle est pourtant essentielle et favorise la motivation et l’implication du personnel à qui on a demandé des efforts !
Car, on l’aura bien compris à ce stade-là, la dimension relationnelle est essentielle pour obtenir la qualité de service dans une entreprise industrielle et elle passe autant par la relation de confiance qui s’établit entre la Direction et le personnel que par la relation de service entre le personnel et la clientèle.
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