Le leadership désigne les processus d’influence mutuelle qui se jouent entre les membres d’un groupe et son (ou ses) leader et contribuent à leur performance, leur motivation et leur satisfaction.
Un bon Manager doit indéniablement faire preuve de leadership s’il ne veut employer systématiquement le mode hiérarchique pour commander.
Définissons tout d’abord ce qu’est un leader. Est leader la personne qui influence le plus les autres membres d’un groupe en interaction. Il n’a pas besoin d’être pour cela investi d’une autorité formelle.
La notion de leader ne doit pas être confondue avec celle de chef.
LES DIFFERENTES THEORIES DU LEADERSHIP
L’approche personnaliste
Cette approche tend à définir le leader par ses caractéristiques propres. Elle est vouée à l’échec car aucune étude n’a pu révéler une quelconque corrélation entre leadership et attributs physiques, âge, degré d’expertise ou motivations sociales ou professionnelles, ni même avec l’engagement ou la participation d’un individu. Ces caractéristiques ne font pas de lui un leader.
Les approches interactionnistes
Les approches interactionnistes mettent en avant la relation entre le leader et autrui et le définissent selon son rôle émergent dans un groupe en fonction d’une situation donnée, de besoins, valeurs, comportements, perceptions et attente des participants.
Plusieurs versions de cette approche sont proposées par les auteurs :
- Théorie du changement renforcé (Bass 1960) : est leader celui qui propose une conduite permettant des récompenses
- Théorie du rôle du leader (Kahn et Quinn 1970) : est leader celui qui se comporte conformément aux attentes des participants du groupe
- Théorie de l’expectation (Stogdill 1953) : le leader est celui qui initie la structure du groupe et/ou est capable, par son comportement de maintenir cette structure et de confirmer les attentes des participants.
Les approches cognitives du leadership
Représentées en particulier par la théorie de la catégorisation du leader (Lord et Maher 1991).
Les membres d’un groupe classeraient dans les premiers instants de leur rencontre les autres participants en leader et non leader en s’appuyant sur leur théorie implicite de leader ou de prototype de leader.
Les théories suivantes se rapportent à l’efficacité du leader
La théorie des styles de comportements
Cette théorie met en avant d’une part la dimension initiative du leadership (est leader celui qui planifie et coordonne) d’autre part la dimension considération (est leader celui qui prête attention aux aspirations et attentes des membres du groupe).
La grille de management de Blake et Mouton (1964)
Blake et Mouton distinguent cinq styles de management placés sur deux axes, la prise en compte de la dimension humaine et le souci d’efficacité économique.
La théorie de la participation (Mac Gregor et Libert)
La participation et la délégation du processus de décision permettent selon eux la satisfaction des salariés et une performance accrue de l’organisation.
La théorie » LMX » des échanges leader membres (Graen et Uhlbien (1995)
La satisfaction et la performance dépendent selon eux de la qualité de la relation entre le leader et chacun de ses subordonnés (confiance, respect mutuel, fidélité, influences réciproques).
Les théories néo-charismatiques du leader transformationnel et des ressources cognitives
Ces théories insistent sur les dimensions symbolique et cognitive du leader.
Dans ce cadre on note la théorie du leader transformationnel (Burns 1978).
Le leadership est selon lui un processus d’influence du leader sur ses subordonnés qui s’appuie sur un ressort transactionnel (le leader envisage sa relation avec ses subordonnés comme une négociation d’objectifs, récompense contingente contre soutien) et un ressort transformationnel (le leader motive ses subordonnés dans le sens des objectifs transcendant leur intérêts personnels).
On trouve également dans ce cadre la théorie des ressources cognitives (Fiedler 1996)
Il considère la manière dont le leader utilise ses ressources cognitives (expérience, intelligence) et partant du postulat qu’il n’y a pas de corrélation entre les ressources cognitives du leader et la performance du groupe, il émet le principe d’adaptation à la situation de pression (stress) ou non pour favoriser l’une des ressources cognitives.
La théorie des contingences de Fiedler
L’efficacité du leader dépend de son style motivationnel et de son degré de contrôle. Elle est influencée par la qualité relationnelle avec ses collaborateurs, la structure de la tâche et le pouvoir dont il dispose dans la structure.
Pour chaque situation qui se révèle un contexte très favorable, intermédiaire ou très défavorable, correspond un style efficace.
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