Les états de développement d’un responsable

Le développement d’un cadre suit souvent un modèle représenté par trois états : le spécialiste, le manager, le leader.

Ces trois états se développent en général d’une manière chronologique, par étapes successives.
Mais en réalité chez tout responsable, ces trois états coexistent à des niveaux différents.

Chacun de ces états permet d’insister sur des questions spécifiques :

• « quoi et comment faire? » pour le spécialiste,
• « quoi et comment faire faire? » pour le manager,
• « pourquoi et pour quoi faire faire? » pour le leader.

 

En terme de focalisation :

• Le spécialiste est centré sur sa technique et son contenu, en contribuant ainsi à la compétence globale de l’organisation; il a tendance à négliger la relation entre son domaine technique spécifique et l’environnement.
• Le manager centre son attention sur les processus interactifs entre les fonctions, la solidarité, l’intégration des différents points de vue et des consensus, la cohésion de son groupe; sa réussite se mesure à la capacité à obtenir des autres des résultats et non à « faire le travail » lui-même.
• Le leader est centré sur le sens à donner aux activités de l’ensemble. En un mot, la vision stratégique. Il vise aussi à ce que chaque responsable soit correctement positionné en fonction de cette vision d’ensemble.

 

Pour mieux comprendre ce modèle, en le transposant au théâtre, nous trouvons dans les trois états respectivement l’acteur, le metteur en scène et le directeur de la compagnie, ces rôles étant, comme dans l’entreprise, parfois cumulés.

Le passage du premier au deuxième état, justifié par les besoins de l’organisation, peut compter un risque majeur (illustré par le fameux principe de Peter) :

le cadre « spécialiste technique » en devenant manager atteint son niveau d’incompétence; le très bon professionnel spécialiste d’un métier peut être un très mauvais responsable d’équipe.

Dans beaucoup de cas nous observons un écart considérable entre l’investissement consacré (temps, énergie et argent) à la constitution du premier état par rapport à celui consacré au deuxième. Ainsi l’investissement réalisé pour qu’un homme devienne un spécialiste de son métier peut représenter entre 5 et 10 ans de formation et d’entraînement divers; alors que pour apprendre son métier de manager à peine quelques semaines sinon parfois quelques jours de formation lui sont proposés.

Nous avons de la sorte rencontré des exemples de super commerciaux devenant de médiocres directeurs d’activité ou d’excellents d’ingénieurs dépassés par la complexité de problèmes humains et de gestion.
Le passage d’un état à un autre suppose également le franchissement de processus de deuils spécifiques et souvent mal identifiés. Ce processus va souvent de pair avec un changement des « signes de reconnaissance » afférent à chacun des états.

Ainsi un nouveau responsable d’équipe va devoir faire le deuil de la reconnaissance qu’il avait au plan de l’excellence technique de son précédent métier et apprendre à être reconnu pour sa capacité à faire faire aux autres.
D’autres types de deuils ont pu être mis en évidence :

• Pour un nouveau manager : celui de la relation d’égalité et d’amitié avec ses anciens collègues ou celui du métier technique dans lequel il excellait et se plaisait.
• Pour un nouveau leader : celui de la « camaraderie » que lui procurait le groupe de ses anciens pairs.

 

En conclusion, il nous apparaît que le fonctionnement optimal d’une Entreprise, dépend très fortement d’une gestion appropriée des carrières et donc notamment de :

• l’identification de ces trois états de développement,
• la facilitation du comportement des responsables à chacun de leur état,
• la gestion correcte des transitions d’un état à l’autre.

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