Le facteur humain, élément clé de la stratégie de l’entreprise

Le management des compétences intervient dans un environnement où les entreprises sont marquées par de très nombreuses fusions, restructuration. Afin de répondre aux fluctuations de l’économie de marché, les effectifs ont été réduits, augmentés, puis réduits à nouveau. L’approche était principalement quantitative pour adapter les effectifs aux nouvelles structures et aux capacités financières des entreprises.

Il s’en est souvent suivi une démotivation des salariés, inquiets de savoir qui allait faire partie du prochain « plan », accompagnée d’une perte des connaissances et du savoir-faire dans l’entreprise. Les conséquences furent lourdes : absentéisme chronique, turn-over endémique, augmentation des dysfonctionnements, diminution de la productivité, abandon de secteurs d’activité, notamment dans les plus petites entreprises.

Aujourd’hui encore, en dépit d’un chômage élevé, les entreprises ne trouvent pas toujours le personnel qualifié recherché. Il y a en effet une nette disproportion entre la demande et l’adéquation des profils disponibles. Le manque de compétences offertes pose un problème majeur. Cela se remarque dans les actions de séduction des grandes entreprises, très présentes dans les grandes écoles et sur les campus universitaires.  Elles se livrent une concurrence acharnée pour détecter le plus tôt possible les meilleurs étudiants.

Les conséquences induites sur le capital humain de l’entreprise par cette période de reprise sont bien engagées sur le long terme. Cela modifie les pratiques managériales. Les dirigeants dotés d’une vision à long terme redécouvrent la fonction Ressources Humaines en tant qu’élément clé de la stratégie. Le facteur humain est replacé au centre de leurs préoccupations. En général, les grandes entreprises sont les plus novatrices dans ce domaine. Leurs besoins en la matière et leurs moyens sont importants. Elles adaptent leurs méthodes.

Dans la fonction Ressources Humaines, les tâches à faible valeur ajoutée, comme par exemple la gestion de la paie, sont de plus en plus externalisées. La fonction R.H. peut dès lors se mobiliser sur des activités qui sont des leviers de performance pour l’entreprise. L’une d’entre elles est le management des compétences collectives et individuelles.

Le management des compétences

Manager les compétences sous-entend de placer l’individu au poste où il va être le meilleur : « The right man at the right place at the right moment », comme disent nos amis anglo-saxons qui sont assez efficaces en la matière.
Recruter le bon profil, ce n’est pas forcément recruter le meilleur à la base. C’est avant tout recruter le collaborateur qui saura s’adapter à la culture de l’entreprise, répondre aux attentes, s’impliquer.

La fonction R.H. aura ensuite pour mission de garder et de développer les talents des nouvelles recrues pour qu’ils deviennent les meilleurs, cette fois, et qu’ils permettent à l’entreprise de progresser. Dans un monde qui évolue très vite, la capacité à se remettre en question, le savoir apprendre et le potentiel de reconversion sont aussi importants que le savoir tout court et que le savoir-faire ou le savoir être.

Pour permettre à chacun de se concentrer sur ses domaines d’expertise et de se mobiliser sur son travail et l’objectif fixé, la fonction R.H. évolue vers un rôle de soutien et d’apport individualisé de ressources.
L’accent est de plus en plus mis sur les compétences, vers des objectifs individuels et collectifs liant des personnes dans le cadre de projets. Et de moins en moins vers le statut et la position hiérarchique. Le rôle joué dans le projet et la contribution au résultat obtenu auront plus d’importance que le statut et seront les indicateurs pour évaluer l’individu et mesurer sa compétence.

Toutes les entreprises n’en sont pas encore là. Mais c’est la dynamique qui se dégage. Tous les hommes n’ont pas la capacité à s’intégrer dans une telle tendance. Seulement, même si certains s’y inscrivent rapidement, ce changement sera une occasion de responsabiliser l’individu, de le pousser à se prendre en charge et à cultiver son « employabilité ».

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